特刊 2009/05/11

專題二:國瑞汽車品管圈之推動與案例

國瑞汽車股份有限公司副總經理王派榮

在國瑞公司中能小有成就,歸因於我對品管圈的透徹了解並確實執行,公司大小問題,都可以運用白老師方才介紹的手法,找出癥結點上諫發言。QCC對我們有何好處?若執行QCC對於在座的各位沒有好處,那麼我想很難要各位自發地去做,以我個人的經驗,因為對QCC的概念稍微比別人清楚一些,也自認很用心去做,因此得以在公司中生存並升遷。

本公司的營運狀況在民國94年銷售量最好,達14萬台,但是在去年卻不到7萬台,汽車市場的波動,影響了公司的生產規模,雖市場佔有率提高,但對於公司營運收入並無增加。TOYOTA對於全球38個海外工廠的品質監查評比,在每年的4至5月,及10至11月,不會事先告知,直接派20個人員到生產汽車的工廠中檢查,先在生產線上任選50台汽車,以客戶的眼光,吹毛求疵地一台一台挑毛病,並且直接上路試車,測試汽車的性能等,在這樣的評比中,國瑞汽車的缺陷點數是最少的,甚至水準是等同於日本原製的汽車。另外,TOYOTA強調「客戶永遠是對的!」所以當時中東國家的人員在檢驗時,認為門太重,不好關時,我馬上就請本公司的人員立即調整後,再請當地人員馬上檢驗而通過,以這樣的態度,確保下一次外銷的訂單不會跑掉!

關於國瑞汽車導入QCC及其推動,如何從大家不太願意做、不太想做,然後慢慢願意去做,是一種階段性的發展。國瑞在1985年開始導入QCC,迄今24年,在公司成立全公司QCC推進委員會,以品管部作為事務局,並由品管課及其他生產線上的課長擔任QCC推進委員,分別負責各部門QCC的推進工作。導入QCC的基本理念,是希望藉由工作豐富化、擴大化,來幫助他轉換工作,例如裝輪胎、鎖螺絲等基礎工作,累積一定經驗後,再學習品質的管理與檢驗,並利用QCC,讓員工多方面參與,以8至10個人組成小團隊,提出對自己相關領域的問題,一起探討,讓他們從中有表現自己的機會。

QCC初導入時,我們沒有很多經驗,雖然到TOYOTA去學習,但是與國內的狀況不盡相同,故派遣QCC的幹部及圈長去其他公司觀摩學習;由於員工不了解QCC對自己有什麼好處,所以不夠積極。因此當時身為品管課長的我向員工介紹品管手法,讓他們使用在控管家庭支出上,告訴他們一年可省下3至5萬,再由自己個人生活經驗,推至工作上,換算一天可省下的勞力,用實際工作的訓練,讓作業人員體認到做QCC對自己的好處,讓他們願意自動自發地執行QCC。我想QCC的推動成功,最大的原因是由於上位者的積極參與,在座的各位都很幸福,因為我發現張校長全程參與,這樣的精神QCC才會成功!

在獎勵措施方面,本公司的QCC發表大會中優勝者,也會代表國瑞參加日本TOYOTA及HINO的QCC發表會,兩天的發表會加上兩天的假期來鼓勵;並配合時代環境調整,對於每人每個月2小時QCC活動的加班員工,也不吝嗇給予加班費,目前國瑞擁有121個品管圈,而現場員工只有1,486人,也由此可見得其普遍程度。國瑞公司執行QCC24年,但仍非十全十美,須加強課題達成型的QCC,例如這次的豬流感,葉金川先生說:「作好邊境管制,可延後疫情22天。」這是一種課題,22天後能否達成呢?跟SARS有相同處嗎?對於這個問題,TOYOTA公司已經在前些日子,全面通知各地公司,當豬流感爆發時,該如何應對,並比對這次豬流感跟之前禽流感有何不同處,這就是一種還不足以構成問題的課題。

接著,分享本公司到TOYOTA汽車發表的實際案例,首先介紹「第二製造部引擎課活塞圈」,它是屬於引擎製造的流程,這是屬於引擎製造的流程,特別是用於計程車上,完工之後的產品被發現當汽車久停未行駛,會出現滲油的情形,透過經銷商的售後服務單位回報予製造廠,再交由引擎製造廠人員去抓出真正漏油的情形,因而發現可能的問題:下箱蓋滲油不良、活塞碰傷、汽缸蓋膠條傷等,並且依照QCC的規劃,將這四個問題分別以主管方針、重要性、達成能力、改善空間加以評分,得分最高者,即列為第一順位優先改善的方向,因此最後決議先處理得分最高的下箱蓋滲油不良,依循白老師方才介紹的手法,統計1至6月市場不良的件數,以及品質不良的層別件數,分析出滲油不良的問題發生率最高者,從統計圖的分析可以很簡單、一目了然地找出問題。但是引擎下箱蓋與油底殼的接縫處面積很廣,因而分成14個區塊,找出發生漏油的區塊,縮小發生問題的面積,最後是執行QCC時最重要的步驟:「現狀把握」,可先針對下箱蓋擦拭乾淨後,再塗膠的附著結果檢驗,也是一種統計手法;接著針對污染源的調查;並利用紫外線照射確認;最後走訪工程作業單位,找出可能形成問題的地方。

TOYOTA在目標的設定上,若是關於成本,可能會規劃將總花費50萬,設立省下20萬或30萬的目標;但只要是關於品質,TOYOTA要求零缺失,所以如果有5件不良品,目標即為達成0件不良品,也就是給顧客百分之百的品質,而不是只改善一半,或幾成而已,並突顯「圈」的解決能力。因此按照QCC的做法,照月份安排這個改善項目的PDCA,並由一人負責分配其他人該做的部分;在魚骨圖呈現上,與白老師所述不同的只有缺環境要因,企業在要因分析上,以人員、機械、材料、方法為主,針對各個原因做出詳細的解析,找出這些原因之後,要進行各問題點的對策檢討並行動,首先最重要的是加強作業要領,加強訓練製造人員作業方法,配合動態的照片說明,告訴他們應該要怎麼做,將各問題點的對策徹底實踐,再分析每個對策對於不良品的降低程度,讓目標達成百分之百的零不良,並將結果標準化,未來不再發生相同或類似的問題,規格化到日常工作當中,可用於新進人員重點提示的教育上。

以發現問題為前提,並為了解決問題,使用QCC,但要怎麼讓每個員工願意自己去發現問題,我認為有兩個難處,一為能不能,二為要不要;他能夠發現問題,但是他不願意去發現,所以管理單位要怎麼樣提高他們的意願,這不僅是敝公司碰到的問題,也是企業界最大的問題,教育界能夠幫助企業界的就是多培養學生發掘問題的能力,依我最近碰到的經驗,要不要發現問題,「用心」程度也很重要,而不是說我能力不夠、沒有經驗等。在上位者的態度很重要;對員工執行QCC的好處就是為自己增加智慧與經驗,把每次做的事情都紀錄下來,下次再碰到類似的事情就比較得心應手,也可以很順利、快速地完成,這就是經驗,也是為自己的子孫種下福田。淡江碰到的問題就是因為少子化,導致學生來源漸少,且學生的就業困難,以及學生的品質、品德與品味的養成,讓畢業的學生一進入職場,就讓企業認為,淡江的學生就是很好、有保障,我相信只要在座的各位願意多盡一份心力,必定可以達到很好的成果。

NO.751 | 更新時間: 2010/09/27 | 點閱: 5157 | 下載:

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